Управление компанией — это, в первую очередь, работа с людьми. И, чего уж тут скрывать, не всегда всё идет гладко. Если вы руководитель, то наверняка сталкивались с ситуациями, когда приходится не просто направлять, а буквально настаивать, применять воздействие, порой прикладывать неимоверные усилия. А иногда, как бы нам ни хотелось этого избежать, приходится переходить к крайним мерам. Например, угрожать увольнением или, что еще тяжелее, увольнять. Такие моменты выбивают из колеи, расстраивают. Но если уж дошли до этого, то надо действовать решительно и, самое главное, правильно.
В этой статье я расскажу, когда, по моему опыту, угрозы об увольнении действительно оправданы. И, поскольку расставаться нужно достойно, дам свою идеальную формулу для самого увольнения. Потому что даже если приходится рубить с плеча, лучше сделать это так, чтобы расстаться не врагами.
1. Сотрудник не выполняет свои обязанности: когда «само не сделается»
Первая и самая очевидная ситуация, когда угроза увольнения становится приемлемой, — это постоянное невыполнение сотрудником своих прямых обязанностей. Вы знаете, о чем я говорю: систематическое игнорирование ключевых пунктов должностной инструкции. Невыполненные задания в срок, низкое качество работы, забытые дедлайны.
Любой бизнес — это не набор отдельных специалистов, а единая команда, где все звенья зависят друг от друга. Если появляется игрок, который постоянно нарушает правила игры, это неизбежно создает проблемы для всех остальных. Он словно якорь, который тянет весь корабль вниз. И в этом случае да, угроза увольнения абсолютно оправдана. Ваша прямая обязанность как руководителя — четко указать сотруднику, что его действия создают серьезные проблемы для всей команды. И что, если ситуация не изменится, вы будете вынуждены его заменить. Потому что команда не может страдать из-за одного человека.
Читайте также
Почему такие жесткие замечания бывают эффективны? Во-первых, многие люди элементарно ленивы. И порой, чтобы получить от них результат, нужно оказать давление. Вторая причина — это категория людей, которые, как я их называю, «проверяют мир на прочность». Они исследуют границы дозволенного: насколько долго можно получать зарплату, ничего не делая? Как долго руководитель будет терпеть просроченные дедлайны? Для них это своего рода игра. Но когда такому человеку четко обозначают жесткие рамки, он начинает работать.
Конечно, возникает вопрос: а нельзя ли обойтись без «крайних мер»? Мой принцип прост: угроза увольнения — это именно крайняя мера. Это означает, что вы, как руководитель, уже предприняли все предыдущие, более мягкие шаги.
Как не довести до угроз? Когда человек начинает ошибаться, хороший руководитель обязан немедленно ему об этом сказать. Очень часто руководители допускают фатальную ошибку: они видят проблему, но молчат. Они не понимают, что таким образом просто игнорируют свои прямые обязанности, ведь одна из важнейших функций лидера — давать оценку действиям и результатам своих подчиненных. Многие сотрудники не воспринимают слова руководителя всерьез, возможно, из-за прошлых негативных опытов. Для кого-то фраза «Ваше опоздание не соответствует стандартам компании» — это четкий сигнал к действию. А кто-то даже ухом не пошевелит. Но когда вы делаете человеку официальный выговор, да еще и пригрозите последствиями, это уже совсем другая история. Вы должны пройти все ступени: от мягких замечаний до строгих предупреждений. И только если это не сработало, имеет смысл говорить об увольнении.
- Сотрудник не соблюдает правила: когда анархия бьет по кошельку
В каждой компании есть свои правила и стандарты. Они не для того, чтобы тешить амбиции того, кто их придумал. Они нужны, чтобы команда понимала, как работать друг с другом, чтобы было ощущение стабильности, предсказуемости и уверенности. Нарушение этих правил ведет к падению эффективности и тому, что другие члены команды вынуждены работать больше, исправляя чужие ошибки. И поэтому подобные действия со стороны сотрудника — это более чем достаточное основание для угрозы увольнения.
Был у меня в компании случай. Наши специалисты по отгрузке готовой продукции пошли навстречу одному очень крупному клиенту. Ему срочно нужна была продукция для какого-то праздника. Наши сотрудники, желая угодить, нарушили корпоративные правила: отгрузили всю партию товара без оформления необходимых документов. Что произошло? Клиент сделал вид, что ничего не получал. Отказался платить, отказался возвращать продукцию и, более того, подал в суд на нашу компанию, требуя вернуть предоплату. Это был мощный удар по моральному духу команды и прямой финансовый ущерб. Поэтому да, за нарушение корпоративных правил можно и нужно угрожать увольнением.
Не столь очевидные, но не менее важные случаи — это когда сотрудник не хочет учиться или отказывается осваивать новые инструменты. Иногда речь идет о действительно классных, компетентных, ценных специалистах. У меня была такая ситуация: производством руководил великолепный, опытный человек. Он был руководителем, когда на производстве работало 30 человек, и оставался им, когда стало 130. Но в какой-то момент, когда требовалась серьезная реорганизация, он просто отказался развиваться. Некоторые люди очень болезненно реагируют на необходимость учиться чему-то новому. Но с этим руководителем нам пришлось расстаться. На его место пришел человек, который быстро учился, быстро внедрял новое и прекрасно справился с управлением производством.
Признак, что сотрудника давно пора уволить
Мои наблюдения, основанные на тысячах консалтинговых проектов и 30-летнем опыте управления собственными бизнесами, сводятся к одному: если вы хотите кого-то уволить и постоянно об этом думаете — с очень высокой вероятностью этого человека давно уже пора было уволить.
Поэтому, если вы все-таки дошли до точки невозврата и приняли решение, позвольте мне дать вам совет, как действовать при увольнении сотрудника.
Увольняем правильно: чтобы расстаться не врагами
- Соберите объективные данные о фактической производительности сотрудника. Очень часто руководитель принимает решения на эмоциях. Когда мы кого-то увольняем, где-то в глубине души понимаем, что это и наша недоработка: ведь это мы приняли этого человека на работу. А знание того, что плохой результат — отчасти наша ошибка, эмоционально нас будоражит. Поэтому, прежде чем увольнять, соберите твердые, неоспоримые данные о его производительности. Сколько он произвел, в каких проектах участвовал, какие показатели демонстрировал. Эти данные должны быть такими, чтобы сам сотрудник не смог с ними поспорить.
- Проведите правильную беседу. Разговор должен быть максимально конструктивным и, как ни странно, поддерживающим. Моя формула примерно такая: «Ты талантливый и умный сотрудник, у тебя много способностей. И зачастую я вижу, что ты стараешься, ты действительно хочешь. Но результаты, которые ты нам принес за последний месяц, вот такие (показать сухие, объективные данные). И эти результаты совершенно не устраивают компанию. Потому что вместо этих должны быть другие результаты. Я не могу этого позволить, потому что от этого зависит успех всей команды. Возможно, это не твоё. Возможно, тебе надо попробовать другой вид деятельности. Я убежден, что каждый человек может достичь высоких результатов, если найдет дело по душе и прикладывает усилия. Но наши результаты таковы, что нам нужно с тобой попрощаться. Поэтому я тебе искренне желаю успехов в том, чтобы найти работу по душе, где ты сможешь раскрыть себя и получать классные результаты».
В заключение
Угроза увольнения — это действительно крайняя мера в управлении командой. Она должна применяться тогда, когда все другие методы воздействия и мотивации уже исчерпали себя. Важно помнить, что каждый руководитель несет ответственность не только за свои результаты, но и за благополучие своей команды. Использование угрозы увольнения должно быть обоснованным и взвешенным, с предварительным анализом ситуации и попытками исправления положения менее радикальными методами.
Управление людьми — это искусство, требующее тонкого понимания человеческой натуры, умения находить подход к разным типам личностей и, конечно же, непрекращающегося саморазвития. Успех в этой сфере приносит не только экономическую выгоду компании, но и личное удовлетворение от того, что вы способствуете росту и развитию людей, которые вас окружают.
Александр Высоцкий,
предприниматель с 30-летним стажем, основатель международного акселератора и IT-платформы для управления бизнесом Business Booster c офисами в США и Тайване, автор 4 книг-бестселлеров по управлению бизнесом
