В Америке даже бездомные безупречно говорят по-английски. За годы жизни в Штатах я окончательно убедился в том, что выучить язык — это просто вопрос количества часов и усилий. Но есть барьер гораздо серьезнее, который многие мои соотечественники так и не могут преодолеть за десятилетия. Я называю его «невидимой проблемой» любого мигранта и предпринимателя.
Сотрудники моей международной компании живут в 26 странах, а клиенты — в 46. Постоянно наблюдая за русскоязычными предпринимателями за рубежом, я вижу одну и ту же картину. Либо человек замыкается в «уютном гетто» (пусть даже это люксовый Брайтон-Бич в Майами), где работают «свои» для «своих», либо он пытается интегрироваться, но постоянно натыкается на стену непонимания.
Проблема не в произношении, а в том, что мы не учитываем культурный код. В свое время мне очень помогла книга Эрин Мейер «Карта культурных различий». Опираясь на её методику и свой опыт, я выделил восемь разрезов, в которых мы и западный мир смотрим в разные стороны.
Коммуникация
Читайте также
Мы — выходцы из культур с высоким контекстом (сюда же относится и Китай). Нам кажется нормальным сказать в середине разговора: «И ты в итоге советуешь мне эту книгу?», подразумевая, что собеседник помнит контекст десятиминутной давности. Если человек не догадался — мы подсознательно считаем его тупицей.
Америка — это низкий контекст. Здесь всё проговаривается буквально. Из-за этого возникает конфликт восприятия: когда американец разжевывает инструкции, наш человек думает: «Он что, меня за дурака держит?». А когда менеджер из СНГ говорит намеками, американец видит в нем нерешительного человека, который не может ясно выразить мысль. Для людей из высокого контекста американцы часто выглядят примитивными, а мы для них — подозрительно закрытыми.
Критика
В нашей культуре критика экстремально прямая. Если Вася плохо закрутил гайку, я так и скажу: «Вася, это никуда не годится». И для Васи это абсолютно нормально.
Но попробуйте так сказать американцу или, тем более, китайцу. В Китае это воспримут как оскорбление. В США же я обязан использовать «технику сэндвича» или максимально мягкие формулировки: «Это точно требует улучшения, давай подумаем, как исправить». Это не страх судов, а просто другой культурный код.
Убеждение
Это классическая ошибка в бизнесе. Я видел, как наши стартаперы выступают перед инвесторами в США. Они начинают с философии: «Мы учились там-то, рынок устроен по таким-то законам…». Американцы в это время откровенно скучают и ждут, когда же вы перестанете жечь их время.
Им плевать на принципы, им нужна практика. Начинать надо с дела и цифр: сколько денег надо, какой возврат, какой результат. Сначала — практика, потом (если спросят) — философия.
Но бывает и наоборот, когда американские компании пытаются навязать свои принципы там, где это неуместно. Классический пример — открытие Евро-Диснейленда в Париже.
Disney привезли во Францию свой американский «код»: запрет на алкоголь в парке и жесткие стандарты внешнего вида сотрудников. Для американцев это было логично, но французы восприняли это как «культурный империализм». Они бастовали, называли парк «культурным Чернобылем» и требовали уважения к своему образу жизни, где бокал вина за обедом — это норма, а не нарушение дисциплины.
Disney пришлось признать, что их правила не работают в другой культуре без адаптации. В итоге они разрешили вино и смягчили требования. Этот кейс учит нас главному: если вы не понимаете культурный код страны, в которую заходите, вы будете выглядеть дикарем, даже если представляете транснациональную корпорацию.
Лидерство
В Скандинавии или США руководитель — это просто человек с определенной работой, как врач. Это эгалитарный подход. В нашей же культуре, и особенно в Китае, лидерство иерархично. Чтобы иметь право «открыть рот», ты должен быть на определенном уровне.
Я долго считал себя очень демократичным лидером. Но опросы сотрудников показали, что это ментальное искажение. Если я, как босс, веду себя слишком по-свойски с нашими ребятами, они видят во мне мямлю. Если же я веду себя привычно с американцами — я в их глазах упиваюсь властью.
Принятие решений
В моей родной культуре сотрудники по умолчанию ждут решения от руководителя. Если я не даю четкой команды, я в их глазах — тряпка. В США же руководитель должен прийти к решению через обсуждение и консенсус. Это совершенно другой стиль управления: ты не просто навязываешь волю, ты создаешь согласие.
Доверие
Это то, почему в США работает Elevator Pitch («презентация в лифте»), а у нас — нет. Американское доверие строится на задачах: «Ты хорошо покрасил стену моему соседу? Окей, я тебя нанимаю». Наше и китайское доверие строится на отношениях. Нам нужно знать бэкграунд, общих знакомых. Без этого человеческого фактора любое предложение в нашей культуре не имеет веса. Попытка использовать американские техники продаж на нашем рынке выглядят эффектно, но результат их непредсказуем.
Несогласие
Если соседи шумят после 10 вечера, наш человек пойдет и скажет им об этом прямо, пусть даже и вежливо. В Америке это сочтут дикостью и агрессией. Здесь принято звонить менеджеру дома или в полицию — американцы избегают прямой конфронтации.
Китайцы избегают её еще сильнее. Если я спрашиваю свой офис в Тайване: «Всё ли в порядке?», и они отвечают «Да», это не значит ничего. Они будут улыбаться, даже если всё рушится. Проблемы в таких культурах можно вытащить только через цифры и метрики, а не через прямой вопрос.
Время: линейное или гибкое
Я часто слышу от своих сотрудников фразу: «Это займет как минимум две недели». В этот момент я сразу понимаю, с каким культурным кодом имею дело. Это «гибкое время».
Для немца или американца 2:00 — это ровно 2:00. Для нас дедлайн в среду — это направление движения. «Никто же не умрет, если сдадим в четверг» — так рассуждают у нас. Эта разница — постоянный источник трения в международных проектах.
Почему кино нас обманывает
Часто люди убеждены, что посмотрят 10 фильмов и поймут, как делать бизнес. Это необычайно смешно. Цель искусства — захватить внимание через нелогичность. Супермен летает, потому что люди не летают. Поэтому такое интересно смотреть.
В кино показывают жестких боссов в США или демократичных лидеров в СНГ именно потому, что в реальной жизни всё наоборот. Не ищите примеров в художественном вымысле, там всё красиво и вдохновляюще, но это неправда.
Как с этим жить?
Вы не сможете полностью перепрограммировать свой менталитет, и ваши сотрудники не смогут. Как же тогда делать бизнес?
Мой опыт показывает, что единственный путь — это создание системы, которая стоит глубже менталитета. Оргструктура, регламенты, метрики — это инструменты менеджмента, с которыми согласны все, независимо от культурного кода. Когда вы строите твердый фундамент бизнеса, ментальные различия перестают быть непреодолимым барьером.
Александр ВЫСОЦКИЙ
