Я в принципе не сторонник концепции «терпеть». Для меня это слово означает постоянное переживание негативных эмоций по поводу того, что регулярно происходит в твоей жизни.
Безусловно, бывают обстоятельства, когда терпеть приходится. Но для меня это допустимо исключительно в ситуациях, которые находятся вне зоны моего контроля. Классический пример: визит в государственное учреждение за документом. Я не могу изменить структуру этой организации, не могу повлиять на очереди или уровень сервиса. Мне нужен результат, изменить условия я не в силах, поэтому я готов потерпеть.
Но когда речь заходит о сотрудниках моей компании, идея «терпеть» становится абсолютно неприменимой. Бизнес создан, спроектирован и управляется мной. Это система, которая целиком и полностью находится в границах моего контроля. И мысль о том, что предприниматель должен что-то терпеть внутри собственной компании, изначально неверна.
Разные люди и культура несогласия
Все люди разные, и сотрудники — не исключение. Есть специалисты с открытым стилем коммуникации: благодаря высокой уверенности в себе они прямо высказывают свое мнение, и это не обязательно критика. Есть те, кто предпочитает держать позицию при себе в силу личных привычек — будь то интроверсия или иные черты характера. Это не имеет прямого отношения к корпоративной культуре: для разных задач бизнесу требуются разные таланты. Сам по себе факт того, молчит человек или заявляет о несогласии, не является ни плюсом, ни минусом. Однако когда сотрудник аргументированно спорит с руководителем, для меня это однозначный плюс.
Читайте также
Возможность открыто возразить руководству свидетельствует о здоровой атмосфере в компании, высоком уровне уверенности в себе, осознанности сотрудника и о доверии к руководителю. Разумеется, речь не идет о перепалках на уровне «сам дурак». Я говорю о конструктивном споре по существу: обсуждении идей, проверке гипотез и анализе данных. Я убежден, что в таком споре действительно рождается истина.
Я не считаю себя бесталанным человеком, но я точно не одарен абсолютно во всем. У меня есть мой опыт и знания, однако у других людей они свои. Я уважаю чужую точку зрения, и мне искренне интересно ее услышать.
Впрочем, здесь есть два важных исключения:
- Хронические спорщики. Бывают люди в специфическом эмоциональном состоянии, которым важно возражать просто по поводу и без. Кстати, управлять ими забавно и просто: достаточно сказать наоборот: «Ты же всё равно не захочешь пойти со мной в кино?», — и человек тут же согласится пойти. Но с людьми, которые постоянно всем недовольны и спорят ради спора, лучше вообще не иметь дел — ни в жизни, ни в бизнесе.
- Кризисные ситуации. В моменты, когда бизнесу угрожает опасность или фактор времени критичен, любое решение лучше, чем его отсутствие. В такие периоды некогда устраивать мозговые штурмы. Руководитель должен сказать: «Сейчас мы действуем вот так, а обсудим это позже». Разумный сотрудник всегда примет такую позицию.
Ошибка завышенных ожиданий
Неразумно требовать от сотрудника такой же отдачи, с какой работает собственник, хотя бы потому, что сотрудник не является владельцем бизнеса.
У собственника своя роль: формирование стратегии, идеологии и правил, по которым функционирует бизнес. До тех пор, пока компания не продана, предприниматель является для нее альфой и омегой. Победа бизнеса — это его личная победа; крах компании — его личное поражение. В нормально работающей системе собственник вкладывает несоизмеримо больше, но и получает принципиально иное вознаграждение.
Сотрудник приходит в компанию с другим набором обязанностей и инструментов. Ему может нравиться проект, культура, атмосфера и основатель, он может прекрасно самореализовываться, но его уровень ответственности принципиально иной.
Здесь уместна аналогия с семьей. Я — отец своего сына, но у нас также есть няня. С моей стороны было бы наивно ожидать от няни такого же трепетного, глубокого отношения и постоянной заботы о будущем ребенка, как от меня. Она — няня, я — папа. Наши роли определяют разницу в отдаче, и это абсолютно нормально.
Если же ключевые топ-менеджеры на самом деле вносят большой вклад, они закономерно растут по карьерной лестнице, а затем нередко становятся партнерами и совладельцами компании. Их роль меняется, а вместе с ней гармонизируется и отдача.
Пределы зарплаты и сила смыслов
Заработную плату часто переоценивают, пытаясь использовать ее как инструмент для изменения отношения людей к работе. Деньги работают, но их действие строго ограничено.
Высокий доход и хорошие бонусы делают само рабочее место ценным. Человек осознает эту ценность и боится ее потерять. Но влияет ли размер оплаты напрямую на творческую отдачу, внутреннюю мотивацию и качество работы? Влияет, но крайне опосредованно.
Наглядной иллюстрацией этого принципа стал знаменитый эксперимент американской компании Gravity Payments, о котором подробно рассказывала BBC. В 2015 году ее основатель Дэн Прайс радикально урезал собственную зарплату в $1,1 млн и установил минимальный порог дохода для каждого сотрудника на уровне $70 000 в год.
С одной стороны, подтвердилось главное свойство высокой зарплаты: рабочее место стало для людей сверхценным. Текучесть кадров в компании сократилась вдвое по сравнению со среднеотраслевой. Люди избавились от бытового стресса: 70% сотрудников закрыли долги, многие впервые смогли купить собственное жилье, а рождаемость в коллективе выросла в десятки раз. Компания выросла со 120 до 200 человек, а объем обрабатываемых платежей увеличился с $3,8 млрд до $10,2 млрд.
Но с другой стороны, кейс обнажил жесткие ограничения денег как мотиватора. Во-первых, простое механическое повышение окладов вызвало отток части ключевых senior-специалистов: они посчитали несправедливым, что новички на базовых позициях моментально стали получать столько же, сколько опытные профессионалы, вложившие годы труда. Во-вторых, даже зарплата в $70 000 сама по себе не превращает исполнителя в увлеченного новатора — она лишь удерживает человека в кресле.
Зарплата должна быть рыночной, адекватной, честной и привлекательной для обеих сторон. Это базовый уровень: ее задача — сделать так, чтобы у сотрудника просто не снижалось желание работать.
Однако для того, чтобы повысить это желание, одной зарплаты недостаточно. Сильным, творческим, способным специалистам платят хорошие деньги где угодно. Но то, что заставляет людей вкладывать в работу душу и больше творчества, лежит за пределами финансовой плоскости.
Лучшим нужны смыслы:
- масштабные цели компании и понимание того, как они достигаются;
- интересные проекты, в которых есть вызов;
- понятные перспективы карьерного роста;
- возможность развивать свою профессиональную компетентность;
- геймификация и заслуженные награды.
По моему опыту, в большинстве компаний с зарплатами дела обстоят более-менее неплохо. А вот со всеми остальными составляющими мотивации все зачастую из рук вон плохо. И именно эта область — то, на что собственнику стоит обратить внимание. Здесь можно быстро навести порядок и получить отличный результат.
Александр ВЫСОЦКИЙ