Быть руководителем — это не награда за выслугу лет и не логичное продолжение карьеры любого эксперта. Это специфическая роль, для которой подходит далеко не каждый. Если вы хотите понять, кто перед вами: настоящий лидер или просто «суперзвезда-одиночка», то нужно смотреть не на его личные достижения, а на его отношение к результатам других людей.
Инстинкт ответственности
Главное отличие руководителя — искреннее желание получать результат руками других людей. Это база, которая подразумевает готовность иметь дело с людьми: настраивать их, требовать от них, добиваться от них эффективности. Но самое важное и сложное здесь — готовность брать на себя ответственность за другого человека.
Современная культура, к сожалению, эту идею не развивает. Сегодняшний западный тренд — это культ «суперчемпиона» и «одиночки». У меня есть большие сомнения, что юные поколения будут успешны в управлении, потому что их не учат быть чемпионами в мотивации. Руководитель же обязан быть чемпионом в том, как заряжать людей и как общаться с ними на одной волне. Если у человека есть этот импульс, то ему можно дать инструменты, и он добьется успеха. Если импульса нет, тогда никакие технологии менеджмента не помогут.
Если отбросить сложности, кто такой руководитель? Это человек, который делает так, чтобы его подчиненные работали максимально эффективно. Для этого нужно и вдохновлять, и подталкивать, а иногда и кулаком по столу стукнуть. Нужно наводить порядок, чтобы сотрудники не соперничали, и использовать их таланты для достижения цели.
Читайте также
Чем вы пользуетесь?
Инструментарий руководителя — это классика, и он достаточно прост.
- Функциональная структура: четкое определение того, кто за что отвечает.
- Контроль и аналитика: вы смотрите, растут результаты или падают, и что нужно сделать для улучшения.
- Планирование и координация: у команды должны быть планы, согласованные между собой. Для этого нужны регулярные встречи.
- Обратная связь: вы вдохновляете при победах и корректируете при неудачах. Причем корректируете так, чтобы не раздавить человека, потому что вам нужно, чтобы он продолжал работать.
Когда я провожу интервью с кандидатами на руководящие должности, я всегда задаю один любимый вопрос. Мало услышать, что под управлением кандидата подразделение выполнило план на 12 000 единиц или стало лидерами. Это базовые ответы.
Мой вопрос звучит так: «С помощью каких инструментов или действий ты этот результат получил? Что именно ты делал?»
Я внимательно слушаю. Если это истинный руководитель, он начнет перечислять: «Я собирал людей, мотивировал, проводил еженедельные митинги, внедрил бонусную систему, следил за метриками». Мне важно понять, с помощью чего работал специалист. Если человек называет инструменты управления, то у него есть майндсет руководителя. А конкретным инструментам по моим стандартам я его уже доучу.
Ловушка «мягкого» менеджмента и право быть собой
В малом и среднем бизнесе есть большая проблема: на посты руководителей выбирают умных людей, но никто не объясняет им, что конкретно нужно делать. В итоге начинаются бесконечные дискуссии о стилях управления.
Я часто видел забавную картину: толковый, естественный руководитель идет на тренинг, где ему говорят, что нужно быть «коучем» и «мягким психологом». Но психолог всегда на стороне человека, его задача — чтобы клиенту было комфортно. Руководитель же на стороне результата. И когда нормальный, жесткий в меру лидер превращается в безвольного человека с непонятными вопросами, для сотрудников это становится катастрофой. Они теряют опору.
Люди ценят в руководителях целостность и стабильность. Нужно быть самим собой. Есть прямолинейные лидеры, есть «зажигалки» — и то, и другое работает, если это естественно. Я, например, искренне восхищаюсь своими друзьями-предпринимателями, которые с самого утра заряжают энергией. Я так не умею, я руковожу по-другому.
Стили разные, но инструменты одинаковые. И мотиватору, и системному аналитику нужно раз в неделю смотреть на планы, изучать дашборды и стимулировать подчиненных приносить не проблемы, а готовые решения.
Почему проваливаются «звездные» наемники
Классическая ситуация: предприниматель вырастил компанию до определенного уровня и решает нанять опытного директора со стороны с хорошим резюме. Сам предприниматель вроде бы никаких академий управления не заканчивал, но у него все работало. А ставит профи — и случается катастрофа.
Мировая практика знает хрестоматийный пример такого провала — Рон Джонсон в J.C. Penney. Джонсон был суперзвездой Apple, создателем их гениальных розничных магазинов. Когда его наняли спасать сеть J.C. Penney, он попытался внедрить свой «звездный» стиль одиночки-визионера в систему, которая работала десятилетиями на других принципах. Он не учел внутренний порядок компании, отменил привычные покупателям скидки и попытался насадить чужеродный вайб. Итог — миллиардные убытки и увольнение.
Объясню, почему так происходит. Представьте мастерскую творческого человека. Со стороны это адский бардак: бумаги, инструменты, какие-то железки. Но стоит вам попросить документ, он мгновенно вытаскивает его из нужной стопки. Для него это не бардак, а его собственный, органически созданный порядок. Он знает здесь каждый гвоздь, потому что сам его вбивал.
Когда приходит человек со стороны, он оказывается в чужом хаосе и не может в нем ориентироваться. Проблема передачи власти решается только в одном случае: когда вы свой «творческий порядок» превращаете в простую и понятную систему, которую сможет постичь любой другой человек. Только тогда наемный руководитель сможет подхватить процесс и дать результат.
Александр Высоцкий