Ответьте мне на один вопрос, не заглядывая в таблицы, CRM или банковское приложение: каков точный объем ваших оборотных средств прямо сейчас? И как эта цифра менялась помесячно за последние полгода?
Если вы не можете назвать эти цифры в моменте, у меня для вас плохие новости. Сам факт этого незнания говорит о том, что ваш бизнес находится в зоне риска. Хорошая новость лишь в том, что банкротство редко случается внезапно. Бизнес начинает задыхаться задолго до финала: начинаются мелкие кассовые разрывы, которые поначалу легко закрываются, но постепенно накапливаются.
Я разберу пять признаков, которые видны в деятельности компании за год-полтора до краха.
Ловушка «совершенствования процессов» при падении спроса
По данным CB Insights, которые также приводит Торгово-промышленная палата США, около 35% закрытий малого бизнеса связаны с тем, что продукт оказался не нужен рынку.
Читайте также
Признак:
Если за последние 12 месяцев вы ничего качественно не меняли в своем продукте, сервисе или способах продвижения, вы в зоне риска.
Типичная реакция предпринимателя-достигатора на спад продаж — попытка починить систему: натренировать продавцов, внедрить скрипты или усилить рекламу. Это дает временный результат, но опасно тем, что вы закрываете глаза на главный вопрос: «Почему раньше всё работало без этих ухищрений, а теперь перестало?». Бесконечное усложнение процессов лишь повышает издержки и делает компанию хрупкой.
Классический пример такой ловушки — крах Kodak. Вопреки расхожему мнению, Kodak не игнорировал цифровые технологии. Напротив, они изобрели первую цифровую камеру и инвестировали миллиарды долларов в разработку цифровых решений.
Реальная проблема Kodak была не в отсутствии технологий, а в попытке втиснуть «цифру» в свою старую бизнес-модель, то есть продавать дешевые камеры и получать основную прибыль с пленки, бумаги и химикатов. Руководство видело в цифровом фото лишь способ заставить людей печатать еще больше снимков. Они совершенствовали процессы вокруг печати, когда рынок уже уходил в онлайн-обмен фотографиями. Они не смогли признать, что цифровая съемка — это не «улучшенная пленка», а принципиально другой бизнес с иной маржинальностью.
Что делать:
Посмотрите шире — что изменилось в нише? Во время Covid-19 ресторан во Флориде выжил, вовремя внедрив Family Meal на вынос. В моем бизнесе мы вовремя запустили AI-трансформацию, поняв, что ИИ забирает всё внимание нашей аудитории.
Игнорирование «тихой» инфляции
Даже в стабильных экономиках инфляция составляет 2–5% в год. Ваши расходы на аренду, энергию и поставщиков растут неизбежно.
Признак:
Вы держите цены на одном уровне годами из «любви к клиенту».
Инфляция незаметно сжирает прибыль, пока вы не упираетесь в непреодолимый барьер, когда не поднимать цены уже невозможно. Но резкий скачок цен на 10–20% шокирует рынок и приводит к потере лояльных клиентов.
Что делать:
Работа с ценой — это постоянная функция. Нужно подкручивать цены плавно и ежемесячно. Используйте стратегии вроде даусайзинга (уменьшение объема/веса упаковки) или вывода новых линеек продуктов, чтобы повышение было естественным.
Отсутствие функции контроля расходов
Расходы имеют естественную тенденцию к бесконтрольному росту из-за когнитивных искажений сотрудников — всегда хочется что-то улучшить или купить.
Что делать:
В компании должна быть регулярная функция, которая постоянно сокращает расходы и анализирует целесообразность трат. Единственное, что должно индексироваться — это зарплата, так как это фундаментальный расход, покупающий результат. Все остальное нужно постоянно ставить под сомнение, иначе издержки обгонят выручку даже при росте оборота.
Старая финансовая модель
Бизнес растет, а модель остается прежней. Существует «плата за рост»: когда у вас 10 человек, вы управляете ими вручную. Когда 50 — нужна прослойка менеджеров, юристы, аудиты. Если финансовая модель не обновляется, она начинает депрессировать деятельность: например, не позволяет тратить на рекламу столько, сколько требует текущая фаза развития.
Что делать:
Постоянно задавайтесь вопросом: «Наша бизнес-модель еще живая?». Часто оказывается, что категории клиентов, которые раньше кормили компанию, сегодня приносят одни убытки — от них нужно отказываться.
Владелец совмещает несколько ролей
Около 7% компаний закрываются просто потому, что владелец выгорел. Это происходит, когда вы совмещаете несколько функций:
- Вручную задаете импульс сотрудникам, ставите задачи и приоритеты, потому что люди не берут на себя ответственность.
- Вся коммуникация замыкается на вас. Чтобы Маша со склада отгрузила товар Пете, вы должны лично дать команду обоим.
Проведите простой эксперимент. Отправьтесь в отпуск на неделю. Если процессы останавливаются, а телефон разрывается от вопросов, значит, вы замыкаете все процессы на себе и мчитесь к выгоранию, не оставляя себе сил на стратегию.
Итог
Оборотные средства (деньги, товары на складе, сырье, товары в пути) — это двигатель вашего бизнеса.
Многие «романтики» мечтают вырасти в три раза, не понимая, что для этого нужно найти где-то еще два объема этих самых оборотных средств до того, как придет выручка. Самое страшное — в тяжелые времена тратить оборотные средства, вытаскивая их на зарплаты или аренду. Это уничтожение будущего. Умный владелец в кризис будет сокращать штаты или площади, но зубами вцепится в оборотные средства, потому что это станок, на котором производится его бизнес.
Если вы не знаете точный объем своих оборотных средств и их динамику — вы не управляете бизнесом, а надеетесь на удачу.
Александр ВЫСОЦКИЙ