Многие руководители воспринимают управление как бесконечную борьбу с инертностью сотрудников. Однако корень управленческих катастроф кроется в непонимании природы мотивации. В этой статье я предложу проверенную классификацию сотрудников, которая сэкономит годы нервов любому CEO.
Мотивация — это не внешнее воздействие, а внутренний импульс человека к действию. Этот импульс может быть направлен на разные объекты: кто-то готов месяцами готовиться к восхождению на Эверест, тратя тысячи долларов и рискуя жизнью, а кто-то чувствует драйв, лишь развивая компанию или заботясь о семье.
Владельцу бизнеса критически важно понимать, что если он собирает команду из людей с низким внутренним импульсом к работе, то его ждет управленческая катастрофа. Жизнь такого руководителя превращается в адские будни. Я видел это на примере одной дистрибьюторской компании, торговавшей алкоголем.
Это была команда самых циничных людей, которых я встречал. Руководители говорили только о цифрах и бонусах, дисциплина держалась на жестких штрафах. Каждый в коллективе пытался сожрать другого. Работать с такой системой практически невозможно.
Читайте также
Чтобы построить эффективную команду, где люди видят смысл в том, что они делают, нужно различать три уровня мотивации:
- Миссионеры
Это люди, которые выполняют работу, потому что искренне любят её. Для них деятельность — это смысл жизни. Миссионером может быть не только визионер калибра Стива Джобса, но и воспитатель в детском саду, который работает с детьми явно не ради той зарплаты, которую там платят.
Важно понимать, что миссионерам нужны деньги и достойная оплата. Но их главный двигатель — идея и участие в большой игре. Я убежден, что тем, кто дает больше результата, нужно платить больше. Миссионеры производят лучше всех, поэтому экономить на них — стратегическая ошибка. - Энтузиасты
Прекрасные профессионалы. Их импульс — быть лучшим в своем деле, реализовываться в сфере, закрывать отчеты вовремя ради профессиональной гордости. Главное отличие от миссионеров: энтузиаст не готов жертвовать своими интересами ради интересов группы. В футбольной команде это игрок-звезда, который играет на свой имидж, в то время как миссионер заботится о настрое всей команды. - Материалисты
Люди, для которых работа — лишь способ закрыть финансовые потребности. Им плевать на ценности и продукт компании. Управление материалистами — это постоянные просчеты. Вам придется прописывать сложнейшие системы оплаты, где каждый шаг вправо или влево должен быть учтен. Часто обилие материалистов в компании — это не ошибка найма, а результат бестолковости лидера, который никогда не говорит о смыслах, а зациклен только на доходах и плановых показателях.
Мировая история бизнеса знает пример, когда подобный подход был возведен в абсолют и привел к катастрофе. Это кейс корпорации Enron и их печально известная система Rank and Yank (дословно — «ранжируй и вышвыривай»).
В Enron действовал комитет по проверке результатов. Каждые полгода сотрудников оценивали по пятибалльной шкале. Те, кто попадал в нижние 15% (категория 5), имели полгода на исправление, но на практике их просто выдавливали или увольняли.
Все это обернулось для компании:
- Атмосферой паранойи.
Люди перестали сотрудничать. Зачем помогать коллеге, если из-за его успеха ты можешь оказаться в «расстрельном списке» 15% худших?
- Искусственным отбором циников.
Система поощряла тех, кто умел «казаться, а не быть». Сотрудники занимались политическими играми и гнались за краткосрочными цифрами, игнорируя этику и долгосрочную стратегию.
- Уничтожением энтузиазма.
Среда превратила компанию в место, где выживали только самые агрессивные материалисты.
В итоге культ результата любой ценой привел к масштабным махинациям и банкротству гиганта. Это классический пример того, что происходит, когда в компании не остается места для миссионеров, а менеджмент опирается исключительно на страх и бонусы.
Один вопрос для определения уровня мотивации
Чтобы сразу распознать уровень мотивации, не нужны сложные приборы. Когда перед вами кандидат с подходящими навыками (hard skills), задайте ему один простой вопрос:
«Раньше вы работали в компании «Х» на должности «Y». Почему вы выбрали именно эту работу и эту должность?». Дальше просто слушайте. Человек сам выдаст свой мотив:
- «Я хотел быть частью команды, которая создает уникальный гаджет» — миссионер.
- «Мне нужен был опыт, я хотел прокачаться как профи» — энтузиаст.
- «Магазин был рядом с домом, и там нормально платили» — материалист.
Верьте тому, что слышите. Люди редко лгут в ответе на этот вопрос, просто мы не всегда готовы воспринимать их правду.
Можно ли изменить уровень мотивации?
Психологи часто говорят, что нельзя. Но практика менеджмента доказывает обратное. Мотивация — субстанция живая. Она может падать из-за хаоса в компании, отсутствия подтверждения успехов или из-за того, что цели лидера кажутся недостижимыми.
Но она может и расти. Обязанность собственника и CEO — поднимать людей по шкале мотивации. Это делается через продвижение миссии, видения и стратегии. Когда я впервые вышел к своим рабочим на производстве и начал говорить о миссии, 80% смотрели на меня как на сумасшедшего, а остальные 20% гадали, не перестанут ли платить зарплату.
Но если вы продолжаете транслировать смыслы искренне и последовательно, люди начинают подключаться. Глаза начинают гореть, материалисты подтягиваются до энтузиастов, а энтузиасты становятся миссионерами.
Три шага для лидера
Если вы хотите повысить эффективность команды и облегчить себе жизнь, сделайте три вещи:
- Фильтруйте найм: старайтесь не брать закоренелых материалистов — это тяжелый груз.
- Сформулируйте смыслы: определите миссию и видение компании и донесите их до каждого.
- Связывайте результат с миссией: поощряя сотрудника за успех, подчеркивайте, как его достижение приближает компанию к её большой цели.
Когда вы даете людям ответы на вопросы «Куда мы идем?» и «Зачем мы это делаем?», количество миссионеров в вашей компании начинает расти. А это и есть главный залог устойчивого бизнеса.
Александр ВЫСОЦКИЙ